期望理論
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期望理論簡介
期望理論（Expectancy Theory），又稱作「效價-手段-期望理論」，是由北美著名心理學家和行為科學家維克托.弗魯姆（Victor H．Vroom）於1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。
期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關係的，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績效聯繫在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。
這種需要與目標之間的關係用公式表示即：
激勵力（工作動力）=期望值（工作信心）×效價(工作態度)
這種需要與目標之間的關係用過程模式表示即：
「個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要」
期望公式
弗魯姆認為，人們採取某項行動的動力或激勵力取決於其對行動結果的價值評價和預期達成該結果可能性的估計。換言之，激勵力的大小取決於該行動所能達成目標並能導致某種結果的全部預期價值乘以他認為達成該目標並得到某種結果的期望機率。用公式可以表示為：
M = ∑ V × E
M 表示激發力量，是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度。V 表示效價，是指達到目標對於滿足個人需要的價值。E 是期望值，是人們根據過去經驗判斷自己達到某種目標或滿足需要的可能性是大還是小，即能夠達到目標的主觀機率。
效價（V）
效價，是指達到目標對於滿足他個人需要的價值。 同一目標，由於各個人所處的環境不同，需求不同，其需要的目標價值也就不同。同一個目標對每一個人可能有三種效價：正、零、負。如果個人喜歡其可得的結果,則為正效價；如果個人漠視其結果，則為零值；如果不喜歡其可得的結果，則為負效價。效價越高，激勵力量就越大。
該理論指出，效價受個人價值取向、主觀態度、優勢需要及個性特徵的影響。可以根據行為的選擇方向進行推測，假如個人可以自由地選擇X結果和Y結果的任一個，在相等的條件下:如果選擇X，即表示X比Y具有正效價；如果選擇Y，則表示Y比X具有正效價。也可以根據觀察到的需求完成行為來推測。例如有人認為有價值的事物，另外的人可能認為全無價值。如1000元獎金對生活困難者可能很有價值，而對百萬富翁來說意義不大。一個希望通過努力工作得到升遷機會的人，在他心中，「升遷」的效價就很高；如果他對升遷漠不關心，毫無要求，那麼升遷對他來說效價就等於零；如果這個人對升遷不僅毫無要求，而且害怕升遷，那麼，升遷對他來說，效價就是負值。再例如，吃喝的數量和質量可以表明需求完成的情況，如果吃得多、吃得快，說明食品具有正效價。
期望值
期望值，是人們判斷自己達到某種目標或滿足需要的可能性的主觀機率。目標價值大小直接反映人的需要動機強弱，期望機率反映人實現需要和動機的信心強弱。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要並設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現時，表現為一種期望，期望的概念就是指一個人根據以往的能力和經驗，在一定的時間裡希望達到目標或滿足需要的一種心理活動。
對於目標的期望值怎樣才算適合？有人把它形容為摘蘋果。只有跳起來能摘到蘋果時，人才最用力去摘。倘若跳起來也摘不到，人就不跳了。如果坐著能摘到，無需去跳，便不會使人努力去做。由此可見，領導者給員工制訂工作定額時，要讓員工經過努力就能完成，再努力就能超額，這才有利於調動員工的積極性。定額太高使員工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，員工也不會努力去做。因為期望機率太高、太容易的工作會影響員工的成就感，失去目標的內在價值。所以領導者制訂工作、生產定額，以及使員工獲得獎勵的可能性都有個適度問題，只有適度才能保持員工恰當的期望值。
弗魯姆認為，期望的東西不等於現實，期望與現實之間一般有三種可能性，即：期望小於現實，期望大於現實，期望等於現實。這三種情況對人的積極性的影響是不同的。
（一）期望小於現實
期望小於現實，即實際結果大於期望值。一般地說，在正強化的情況下，如獎勵、提職、提薪、分房子等等，當現實大於期望值的時候，有助於提高人們的積極性，在這種情況下，能夠增強信心，增加激發力量。而在負強化的情況下，如懲罰、災害、禍患等，期望值小於現實，就會使人感到失望，因而產生消極情緒。
(二)期望大於現實
即實際結果小於期望值。一般地說，在正強化的情況下，便會產生挫折感，對激發力量產生削弱作用。如果在負強化的情況下，期望值大於現實，則會有利於調動人們的積極性，因為這時人們作了最壞的打算和準備，而結果卻比預想的好得多，這自然對人的積極性是一個很大的激發。
（三）期望等於現實
即人們的期望變為現實，所謂期望的結果，是人們預料之中的事。在這種情況下，一般地說，也有助於提高人的積極性。如果從此以後，沒有繼續給以激勵，積極性則只能維持在期望值的水平上。
效價與期望值的關係
在實際生活中,每個目標的效價與期望常呈現負相關。難度大、成功率低的目標既有重大社會意義，又能滿足個體的成就需要，具有高效價；而成功率很高的目標則會由於缺乏挑戰性,做起來索然無味,而導致總效價降低。因此，設計與選擇適當的外在目標，使其既給人以成功的希望，又使人感到值得為此而奮鬥，就成了激勵過程中的關鍵問題。
〖期望模式〗
在期望模式中,「個人努力」指始發行為的強度;「個人成績」指個人預期達到的成績或外界確定的成績標準，它作為一級目標，是個體獲取組織獎勵的工具；「組織獎勵」包括內在獎勵（如賦予重任、提供發展機會等）和外在獎勵（如提薪、晉級等）兩種，它作為二級目標，是個體滿足個人需要的工具；「個人需要」指個體尚未得到滿足的優勢需要，它是外在目標發揮激勵作用的內在基礎。該模型說明，運用目標進行激勵時，個體經歷了兩個層次的期望和效價的評估。期望Ⅰ指個體根據目標難度與自我力量分析，判斷行為成功的機率。假如這個機率恰當，個體就有信心和動力去實現一級目標。期望Ⅱ指個體根據以往經驗及情境條件分析，判斷個人成績導致組織獎勵的機率。假如這個機率恰當，個體就會進一步評價組織獎勵對滿足個人需要的價值。因為人與人之間存在著個別差異，所以同一個目標對不同的人會產生不同的效價和期望。
在這個期望模式中的四個因素，需要兼顧三個面的關係。
(1)努力——績效關係（如果我付出了最大努力，能否達到組織要求的工作績效水平、是否會在績效評估中體現出來？）：人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為達到目標的機率很高，就會有信心，並激發出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內在的動力，導致工作消極。
(2)績效——獎勵關係（如果達到這一績效水平，組織會給我什麼樣的獎賞或報酬？）：即指個體經過努力取得良好工作績效所帶來的對績效的獎賞性回報的期望。人總是希望取得成績後能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包括物質上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效後能得到合理的獎勵，就可能產生工作熱情，否則就可能沒有積極性。由此個體會思考：
(3)獎勵——個人需要關係（這一報酬是否是我所急需的、對我重要嗎？）：任何結果對個體的激勵影響的程度，取決於個體對結果的評價，即獎勵與滿足個人需要的關係。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。然而由於人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，對於不同的人，採用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發出的工作動力也就不同。
對期望理論的評價
期望理論的貢獻
1、期望理論提出了目標設置與個人需求相統一的理論。期望理論假定,個體是有思想、有理性的人。對於他們生活和事業的發展,他們有既定的信仰和基本的預測。因此,在分析激勵僱員的因素時,我們必須考察人們希望從組織中獲得什麼以及他們如何能夠實現自己的願望。
2、期望理論也是激勵理論中為數極少的量化分析理論。這一理論並不滿足於對問題的定性說明,還非常重視定量分析。它通過對各種權變因素的分析,正確說明了人們在多種可能性中所作出的選擇。也就是說人們的行為選擇通常是效用最大的,或者說人們的現實行為是其激勵力量最大的行為選擇。這不僅是激勵理論的重要發展,同時在實踐中也更具操作性。
期望理論的謬誤
1、期望值與效價概念混淆。期望值是指人們判斷自己達到某目標以及這一目標滿足需求的可能性的機率，也就是說「期望值=目標實現的可能性＋目標滿足需要的可能性」；而效價是指達到目標對於滿個人需要的價值，也就是說追求一個目標值不值得。而追求一個目標值不值得應包括兩個方面的評價標準：一是追求目標付出的代價是否值得；二是目標滿足需求的程度是否值得，這也就是目標滿足需求的判斷評價。這也就是說「效價=目標滿足需求的程度＋目標滿足需要的可能性」，由此可以看出期望值與效價相互間在「目標滿足需要的可能性」評價判斷上是相互重疊的。概念不清與混淆必然帶來理論在實際運用中的混亂，比如這樣的敘述：「升職、加薪等與個人利益直接相關聯的事情，就容易使人產生較高的期望值。因為受工資、獎勵總額與比例的限制，人們的高期望值是不可能都實現的。對於未能實現者，就會期望越高，失望越大，挫折感也會越強烈」。這裡所述的期望既有「目標滿足需要的可能性」評價，但也含有「目標滿足需求的程度」的判斷，所以很難說這一敘述中的期望是指「期望」還是指「效價」，歸根究底還是其概念的混淆造成的。
2、缺乏對行為意志過程的考量。用人講究能、責、權、利的統一，由此才能最程度激發人們的潛能並發揮人們的積極主動精神，這一論點早已成為人們的共識並推之於運用。但是在期望理論中只進行了對人們工作能力等人們工作期望值的考量，以及對由工作所獲利益等方面人們工作效價的考量。由此可見，期望理論在關注了人們行為的可能性和必要性對工作積極主動性影響外，卻忽視了人們的責權意識、規則意識、義務意識、優越意識等意志過程對人們工作積極主動性激發的關鍵作用。
3、適用範圍具有局限性。期望理論是在需要確定目標確定下的激勵理論，由此也就使得很多需求與目標難以確定的狀況難以進行運用。比如在工作獎金獎酬等方面運用期望理論也許是有效的，但將之運用於具有升職願望而上級又不可能給予預先肯定答覆的狀況則又難以實施。
4、反對訓練教育對員工積極主動性的基礎作用。期望理論認為，一個人最佳動機的條件是：他認為他的努力極可能導致很好的表現；很好的表現極可能導致一定的成果；這個成果對他有積極的吸引力。由此可以推斷出：這個人內心已經建立了有關現在的行為與將來的成績和報償之間的某種聯繫。因此，要獲得所希望的行為，就必須在他表現出這種行為時，及時地給予肯定、獎勵和表揚，使之再度出現。同樣，想消除某一行為，就必須在表現出這種行為時給予負強化，如批評懲處。由此期望理論應該和條件反射理論的研究成果有一定關係。但弗魯姆卻明確主張：「以預期的報償或結果來刺激員工行為，不必一味地以直接報償對特定行為反覆誘導以期求得條件反射式的反應」。這實際上是過於誇大了期望理論在實際運用中的作用，否定了工作訓練與工作行為規範教育的有效性，並且也間接否定了企業文化等企業理念教育與執行的重要性。事實證明，行為規範的訓練與文化氛圍的建設是非常必要的，例如我們常見的對服務員工行為規範的訓練、「以顧客為上帝」的思想教育與相關文化氛圍建設等，無可置疑的都是激發服務員工服務積極性非常有效的手段。
對期望理論的理解
期望理論的公式為：激勵（motivation）取決於行動結果的價值評價（即「效價」valence）和其對應的期望值（expectancy）的乘積：
M=∑V*E。
「expectancy」原被譯為期望值，但如此直譯反映不了期望理論的原意。期望理論中對期望值願意的敘述是這樣的：「expectancy」是指人們根據過去經驗與能力，判斷自己能夠達到目標並實現相應獎酬的機率。按照漢語詞典與我們日常理解中的說法，「期望」是指對未來的事物或人的前途有所希望和等待，比如期望這條鐵路早日建成以及決不辜負大家的期望等等說法。從詞義我們可知期望是一種願望、一種希望，期望在詞的運用上只包含有希望實現的意思，不含有對行為實現機率進行判斷的含義。
那麼在漢語中有較適合的詞句翻譯弗洛姆對「expectancy」這一詞的敘述嗎?在漢語中信心是指相信自己的願望或預料一定能夠實現的心理。比如滿懷信心、信心百倍、有足夠的信心、有一定的信心等等。顯然相比「期望」這一詞更恰合弗洛姆對「expectancy」原意的敘述，所以「expectancy」意譯為「工作信心」好象較為恰當。但就信心一詞來說也有不足的地方，即信心只能反映員工根據自己能力對完成工作任務的機率判斷，不能反映弗洛姆在「expectancy」一詞中所包含的員工根據自己的經驗對工作任務完成後是否能實現相應獎酬的機率判斷。但鑒於期望值與效價概念混淆的狀況，在實際運用中放棄這一部分含義應是理智的。
期望理論中對「valence」原意解釋為是指達到目標對於滿足他個人需要的價值，中文被翻譯為「效價」。也許原翻譯者將其理解為行為效果加個人價值滿足的意思，但我覺得這一翻譯在理解上還是叫人覺得有些艱澀的感覺。實際上就中文的翻譯上有兩條還是較恰合弗洛姆的原意的，一是「工作的必要性」，二是「工作態度」，前一譯較易理解但準確性不足，後一譯則更為準確但不太易於直觀理解。
期望理論與績效管理
績效管理的內涵
績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。績效管理是一個系統的工程，是組織就績效問題進行的計劃、組織、領導和控制的過程，它包括了績效計劃、績效實施、績效評價和績效反饋四個過程。
目標設置（績效計劃－績效實施）
根據弗洛姆的期望理論，為了使激發力量達到最佳效果，首先應當注意目標的設置。心理學認為，恰當的目標能給人以期望，使人產生心理動力，從而激發起熱情產生積極行為。為此，在設置目標時，必須考慮以下兩個原則：第一，目標必須與員工的物質需要和精神需要相聯繫，使他們能從組織的目標中看到自己的利益，這樣效價就大。第二，要讓員工看到目標實現的可能性很大，這樣期望機率就高。此外，在目標的設置時，還應該考慮到以下幾點：
1．要考慮組織目標和員工個人目標的一致性。目標既有組織目標，又有個人所追求的目標。從根本上說，組織利益與個人利益是一致的。但是，由於員工需要的個別差異，個人往往會有自己的具體目標，因此組織目標與員工個人目標既有一致性，又有差異性。管理者要善於使員工的個人目標與組織目標結合起來，引導員工建立良好的價值觀，使組織目標能夠包含員工更多的共同需求，使更多的員工能在組織目標中看到自己的切身利益，從而把組織目標的完成看成是與自己休戚相關的事。
2．要考慮目標的科學性。一般地說，目標應該帶有挑戰性，適當地高於個人的能力。但要注意，切不可使目標過高，以免造成心理上的挫折，失去取勝的信心；也不可使目標過低，以免鼓不起幹勁，失去內部的動力。
3．要考慮目標的階段性。組織的總目標，往往使員工感到「遙遠」,應該將總目標分成若干個階段性的小目標。一方面，小目標易於實現，從而提高員工的期望機率；另一方面，小目標便於通過信息反饋檢查落實，從而實行有效的定向控制，逐步將員工導向既定的總體目標。
4．要考慮目標的可變性。目標設立以後，一方面要認真執行，另一方面要根據情境的變化，對目標作適當的修正或調整，使之更加符合變化了的主客觀條件，更好地激勵人們的積極進取精神。當然，也應注意不要輕易地頻繁地調整目標。因為過於頻繁的變化，容易降低目標在人們心目中的效價和期望值。所以，在一般情況下，應該維護目標的嚴肅性。
個人努力——績效關係
（績效實施－績效評價）：
努力工作帶來一定工作績效的可能性，它包括兩個方面的內容：一是個人能否通過努力實現特定的工作績效，另一方面個人通過努力實現的工作績效能否得到客觀的評估。它的影響因素有：能力、態度等個人特徵；管理者的態度、鼓勵；組織給予個人的機會以及組織的員工績效評估體系。
簡單地說，個人績效＝F(實際績效)＝F(個人特徵×激勵×機會)，其中F表示績效評估體系，通過F的作用，把員工的績效用可識別的符號、數字等表示出來。因此，為確保個人努力工作，實現特定績效，組織要從以下幾方面努力：
1、通過有針對性的培訓，使員工掌握與特定工作有關的技能，增強其完成工作的信心。這個工作在績效計劃階段，通過對完成工作任務需要的技能分析完成。
2、管理者與員工要多溝通，了解他們的憂慮，給予員工工作上的支持，對他們進行鼓勵。在績效實施階段，與員工進行持續的績效溝通，預防或解決工作期間可能發生的各種問題，幫助員工更好的完成績效計劃，起到加強激勵的作用。
3、向員工展示組織科學有效的、公正的、客觀明確的員工績效評估體系。從以下幾方面著手：(1)在績效計劃階段鼓勵並授權員工參與績效計劃的制定，對員工在績效考核周期內要做什麼、需要做到什麼程度、為什麼做、何時應做完、員工的許可權等問題進行探討，以促進相互理解並達成協議。(2)績效指標設置要科學、合理、符合不同崗位特徵，同時又要有一定的可比性，以確保公正、公平，讓每個員工都受到鼓勵。(3)建立多樣性指向的績效考核指標體系。多樣性的指標就是滿足多樣性的需求，讓每個人都有獲得獎勵、成為最佳的機會。只有這樣，每個人在自己各個成長階段才能找到契合自己的目標，使目標產生強大的激勵力。 (4)合理的、有一定難度且被員工認同的目標，同時目標要可衡量、可達成。根據組織目標，明確期望出現的員工行為。(5)在績效評估階段，管理者和員工應使用既定的、合理的評價方法與衡量技術，公正、科學地評價員工的工作績效。對工作業績的準確評估，能強化對未來的激勵價值，對人員能力提升也具有重要作用。
績效——結果(獎勵)關係
（績效評價－績效反饋）
這是指個體經過努力取得良好工作績效所帶來的對績效的獎賞性回報的期望。許多員工認為在他們的工作中績效－獎勵的關係並不明確，原因在於，除了績效，組織還獎勵其他許多東西，比如，當員工的工資分配是基於資歷、合作性、職位等因素時，員工可能會認為績效－獎勵的關係是弱的，進而會降低激勵水平。因此組織應該向員工作出針對績效獎勵的承諾。
1、 完善績效管理制度，為績效－獎勵的關係提供明確的制度保障。
2、的組織績效文化，體現為設計浮動的薪酬支付制度以及獎勵組織期望的績效，報酬與績效掛鉤，主要依據貢獻進行分配。
3、結果——效價關係 。任何結果對個體的激勵強度，取決於個體對結果的評價。根據這一原理，在績效管理中，要注意以下幾方面：
（1）發現員工重視的報酬或獎勵是什麼，通過績效計劃與績效反饋面談和持續的績效溝通，管理者要注重了解下屬的期望和他們最看重的獎勵。
（2）個性化的獎勵，反映不同個體的不同需要。績效考核的結果可應用於員工的薪酬體系設計，也可用於晉陞，獎金的確定，還可以是個人的培訓發展計劃的制定。但是不同人對於這些獎勵的評價是不同的，因此企業應該最大可能的實施個性化的績效結果應用，這樣可以提高他們對結果的效價。
（3）多樣化的獎勵，物質獎勵與精神獎勵、內在報酬與外在報酬並重。由於精神獎勵的低成本性，組織應更加註重精神獎勵和內在報酬。更多的運用授權、員工參與、上級表揚、榮譽稱號。還可通過設計工作，實現工作擴大化和豐富化，讓員工通過工作滿足自己的需要。
（4）加強溝通、利用情感管理，提高員工對組織的歸屬感，進而增加對特定結果的效價。對於企業有限的獎勵資源來說，完全做到個性化的獎勵是不可能的，這就要注意與員工的績效反饋和溝通，最大限度的給予員工支持，特別是管理者對下屬的情感支持，形成相互理解。
（5）長期激勵與短期激勵相結合。當一個績效管理周期結束後，不僅要獎勵本周期表現優秀的行為，還要為有潛力的員工設置長激勵方案，為組織發展作人才儲備。
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